최근 기업이 접하고 있는 대부분의 페인 포인트를 한 단어로 축약할 수 있는 것이 VUCA이다. VUCA는 Volatility(변동성), Uncertainty(불확실성), Complexity(복잡성), Ambiguity(모호성)의 첫 글자를 모아서 만든 단어로 예측 가능한 고정적 현실은 더 이상 유효하지 않은 세상이 도래함을 의미하고 있다. 

이러한 VUCA의 시대에 기업들이 직면하고 있는 페인 포인트는 결코 쉽게 예측해서 대응 방안을 수립할 수 있는 것들이 아니다. 그리고 이러한 현안들에 대해 현실적인 대응, 유연한 대응을 할 수 있는 역량을 갖추고 있는가에 기업 경쟁력의 핵심이 있다. 이러한 핵심 경쟁력을 갖추기 위해 글로벌 기업들은 CoE(Center of Exellecne) 조직을 운영하고 있다. 그러나 성과를 낼 수 있는 내부 CoE의 구성과 운영을 위해서는 CoE의 목적성과 방향성 그리고 필요 역량에 대한 정확하고 객관적인 검토와 인사이트가 필요하다. 이러한 절차가 생략된 상태에서 조직된 CoE는 정상적인 역할을 수행할 수 있는 시점까지 상당한 기회손실을 유발할 수 있다. 따라서 CoE조직을 구성함에 있어서 현황을 정확히 진단하고 기업에 적합한 CoE조직을 구성할 방안을 수립하는 절차가 반드시 선행되어야 한다. 

글로벌 기업들은 왜 CoE에 집중하는가?

VUCA시대에 있어서 기업 경쟁력을 확보하려면

CoE는 다양한 영역의 전문가들이 모인 집단으로 다양성과 전문성에 초점을 두고 있는 그룹이다. 앞서 언급한 바와 같이 기업들이 당면한 이슈 해결은 원인에 기반한 정답을 찾는 것이 아니라 다각적인 관점에서 문제에 접근하고 이러한 접근을 통해 도출된 인사이트를 융합하여 최적의 솔루션을 찾는 것이다. 이것이 CoE의 핵심 역할이며, 혁신의 일상화를 추구하는 모든 기업에 있어서 선택이 아닌 필수적 사안으로 받아들여야 한다. 

CoE는 일반적으로 기업 내부에서 운영되는 CoE에 한하여 언급하는 경우들이 대부분이지만 변화의 속도와 불확실성이 높은 대외적 여건을 감안할 때 외부의 전문성과 다양성을 활용하기 위한 외부 CoE와 연계는 필수적이다. 내부 자원의 우수성이 아무리 높다고 하더라도 이슈를 해석·분석하고 대응 방안을 찾음에 있어 내부 자원은 다양한 최신 정보와 트렌드를 취합하고 이를 객관적인 관점에서 분석하고 이를 자신들의 기업이 직면한 문제를 해결하기에는 분명한 한계가 있다. 따라서 직면한 이슈에 대한 다각적인 정보를 실시간으로 취합하고 이를 객관적 차원에서 해석·분석하여 대응 방안을 찾기 위해서는 외부의 역량과 연계는 필수적 사안이다. 이러한 관점에서 내부 조직과 외부 CoE의 균형성을 확보하는 것은 VUCA시대에 있어서 기업 경쟁력 확보의 중요한 하나의 축이다. 

외부 CoE 운영 시 파트너 사를 선정해야 하는 이유

외부 CoE를 운영하는 방법은 크게 두 가지로 구분할 수 있다. 첫 번째는 영역별로 전문성을 갖춘 인력을 개별적으로 확보하여 운영하는 방법이며, 두 번째는 파트너 사를 선정하여 운영하는 방안이다. 

CoE 운영의 핵심은 협업력이다. 다양성과 전문성이 성과를 내기 위해서는 상호 간의 협력이 가장 필수적이다. 이러한 관점에서 전자의 경우에는 협업을 통해 성과를 만들어 내는 것이 결코 쉽지 않다. 이들에 대해 코디네이터 역할을 진행하며, 성과를 유도할 수 있어야 하는 주체가 있어야 하는데 그 역할을 기업이 진행할 경우 불필요한 에너지의 소비가 발생할 가능성이 매우 높다. 

반면 후자의 경우와 같이 파트너 사를 선정하여 운영할 경우에는 앞서 언급한 이슈의 발생 가능성이 적으며, 원하는 목적성을 달성할 가능성이 높다. 단 파트너사에 대한 올바른 선정이 전제되어야 한다. 그렇다면 내부 조직 등으로 외부 CoE파트너는 언제, 어떤 식으로 협업체계를 구축하고 운영하며, 외부 CoE파트너의 선정은 어떤 기준 하에서 진행하는 것이 좋을지 간단히 살펴보기로 한다. 

페인 포인트를 해결하기 위해서 필요한 이것

기업에서 발생하고 있는 페인 포인트에 앞서 언급한 바와 같이 복합적인 원인을 가지고 있으며, 시점에 따라 대응 방안은 변동성을 가지고 있다. 즉 정답이 있는 것이 아니라 그 시점에 해당되는 최적의 솔루션을 찾기 위해 대응해야 한다는 의미이다. 이를 위해서는 발생한 페인 포인트에 대해 다각적인 관점을 갖는 것이 필요하며, 이것이 외부 CoE파트너와 협업이 필요한 이유이다. 

다각적인 관점 중에서 가장 중요한 요소는 바로 객관성이다. 현재 상황과 상태에 대해 객관적으로 바라보고 해석할 수 있는 관점이 필요하다는 것이다. 필자가 여러 기업에 자문을 진행하면서 느낀 점은 대부분의 기업들은 자신들의 문제는 자신들이 가장 잘 알고 있기 때문에 스스로 문제의 원인을 찾아 해결할 수 있다고 믿는다는 것이다. 그러나 실상은 내부 구성원들이 발생된 문제를 바라볼 때 현상에 대한 파악은 매우 세밀하게 파악하고 있으나, 정작 핵심 원인에 대해 접근하는 것에는 한계가 있는 경우들을 적지 않게 보아 왔다. 아무리 뛰어난 역량을 갖추고 있는 인력들도 결국 특정 조직에서 일정 기간 소속되어 일을 해왔다면 가지고 있는 시각과 관점에 대한 한계성은 있기 마련이기 때문이다. 따라서 페인 포인트를 바라보고 해석함에 있어서 객관성이 기반이 된 외부의 다양성과 전문성을 연계하는 것이 필요하다. 

DT 추진 시 무엇보다 고려되어야 하는 CoE 컨설팅

협업 파트너 체계를 구축하기 위해서는 단편적 이슈의 경우에는 해당 전문가의 도움을 받아 진행하는 것이 유용하지만, 포괄적인 사안들에 대해서는 파트너 사를 선정하는 것이 바람직하다. 

대표적인 것이 바로 디지털 트랜스포메이션의 추진의 경우이다. 이 경우에는 단지 디지털 프로젝트 관점이 아니라 기업의 전략과 실행체계, 인프라 구축 및 변화관리에 이르는 그 범위가 매우 넓고 기술 발전 트렌드, 시장과 고객의 스마트화, MZ세대를 중심으로 하는 일하는 방식 개선 등 고려해야 할 다각적인 인사이트가 존재한다. 따라서 이러한 이슈에 대한 대응을 내부 구성원에 한하여 수행하는 것은 한계가 있다. 관련 영역에 대한 현안 분석과 전략 수립, 솔루션 도출, 실행 및 사후관리에 이르는 LC(Life Cycle)에 전방위적으로 대응할 수 있는 역량을 갖춘 파트너사와 협력체계를 갖추어야 한다. 

기업 내 구성원은 사업이 목적성에 맞도록 진행되고 있는지, 우리 기업이 이를 통해 어떤 경쟁력을 갖추게 될 것인지에 대해 완성도 높은 청사진을 만들어 내는 것에 초점을 두고 있다면 외부 CoE파트너는 이에 대한 구체적인 솔루션의 도출과 실행을 주도하는 역할을 수행하는 체계를 구축하는 것이 가장 효율적이며, 기회손실을 줄일 수 있다.

파트너 선정 시 무엇을 고려해야 하는가?  

이에 따라 파트너를 선정하기 위해서는 무엇을 고려해야 할 것인지에 대해 살펴보기로 한다. CoE의 파트너 선정은 파트너사의 경험과 역량을 판단하는 것이다. 경험이란 막연하게 레퍼런스의 수를 의미하는 것이 아니라 얼마나 다양한 여건 속에서 성공 경험을 가졌는지를 주시해야 하며, 이에 대한 경험의 내재화 정도를 판단해야 한다. 가령 아무리 좋은 레퍼런스와 성공 경험을 보유하고 있다 하더라도 실제로 이를 수행한 인력들의 유동성이 높다면 이는 그 경험과 역량이 내재화되었다고 볼 수 없다. 

안정적인 인력구조를 갖추고 또한 축적된 다양한 경험들이 DB화 되어 있어 이를 언제라도 활용할 수 있는 인프라를 갖춘 파트너를 찾는 것이 중요하다. 아울러 프로젝트를 수행하는 과정에서 발생할 수 있는 각종 이슈에 대해 즉각적이고 납득할 만한 조치를 취할 수 있는 체계를 갖추고 있는지에 대한 여부 또한 파트너를 선정함에 매우 중요한 요소이다. 

그렇다면 파트너를 선정하기 위해서는 방법에 대해서 간략히 생각해 보기로 한다. 파트너의 선정에는 무엇을 평가할 것인가와 누가 평가할 것인가로 구분할 수 있다. 무엇을 평가할 것인가 측면에서는 크게 세 가지를 제시할 수 있다. 

첫 번째는 우리가 직면하고 있는 문제를 잘 이해하고 있는가에 대한 여부이다. 왜 우리가 파트너를 필요로 하는지에 대한 이해 여부이다. 두 번째는 앞서 언급한 바와 같이 단순한 양의 레퍼런스가 아닌 질의 레퍼런스이다. 그것을 위해서는 레퍼런스 체크가 필요할 수 있다. 세 번째는 파트너 사의 안정적 지원체계이다. 

CoE란 다양성과 전문성에 기반한다. 따라서 투입되는 인력만으로 이를 확보하기에는 어려움이 있을 수 있다. 따라서 사람이 아닌 조직의 스폰서 십이 필요하다. 이러한 스폰서 십이 얼마나 체계적이며 적절하게 제공되는 지를 반드시 살펴볼 필요가 있다. 

이러한 평가 기준을 가지고 누가 평가할 것인지도 매우 중요하다. 평가자는 반드시 기업이 직면한 현실을 잘 이해하고 있는 대상이 평가의 주체가 되어야 한다. 대학 교수와 같은 외부 전문가들은 우리 내부 인력만큼 우리 회사를 위해 고민하지 않는다. 우리가 직면한 문제에 대해 가장 많이 고민한 사람들이 평가 주체가 되어야 한다. 그리고 선정된 파트너와 함께 직접적으로 일을 할 사람들이 파트너 선정의 주체가 되어야 한다. 

따라서 내부 구성원이 파트너 선정의 핵심 주체가 되어야 하며, 이들에게 힘을 실어줄 수 있도록 최고 경영자가 파트너 선정 절차에 참여하는 것이 필요하다. 최고 경영자가 파트너 선정 절차에 참여한다는 것 자체가 해당 프로젝트에 대한 무게감과 중요성을 모두에게 전달하는 강력한 메시지이기 때문이다. 

VUCA 시대, 경쟁력 확보는 외부 자원 활용에 달렸다

VUCA의 시대는 다양성과 전문성을 확보하는 것이 경쟁력의 기본이다. 이것은 내부의 자원으로만 확보할 수 있는 것이 아니다. 연결성을 가지고 외부 자원을 효율적으로 활용하느냐가 이 시대에는 기업이 갖추어야 할 중요한 역량이다. 모든 역량을 기업 내부에 갖추는 것은 오히려 비효율적일 수 있다. 어떤 역량이 어느 시기에 어느 정도 필요할지에 대해서는 아무도 예측할 수 없기 때문이다. 우리에게 가장 적합한 파트너를 선정함으로 내부 구성원과 조화를 이룰 수 있는 외부 CoE와의 파트너 십은 변동성이 높은 이 시대의 기업의 새로운 경쟁력이 될 것이다.

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